“De tijd is voorbij om te concurreren op prijs”

Peter Verschelden, voorzitter van Moore Belgium, over de uitdagingen van de accountancysector

Bijna 55 jaar geleden plantten Marcel Verschelden en Chris Ost, de ouders van Peter Verschelden, met de oprichting van Zakenkantoor Ost het zaadje van wat nu Moore Belgium is. Nadien bouwde Marcel samen met zijn broer Frans het familiebedrijf verder uit. In 1990 werd het kantoor opgesplitst in twee takken, Accountancy en Audit. Achttien jaar later smolten de twee entiteiten weer samen. Van Verschelden Accountancy, over Moore Stephens Verschelden naar het huidige Moore Belgium.

Bijna tien jaar geleden al besliste het Accountancy- en Auditbedrijf de dienstverlening verder uit te bouwen met Business Analytics, Business Consulting, Corporate Finance, Interim Management en Tax & Legal Services.

We ontmoeten Peter Verschelden, voorzitter van Moore Belgium, in het kantoor van Drongen. Wat volgt is een tof gesprek over de uitdagingen van de accountancysector. De verandering is ingezet, maar gelukkig niet aan een razendsnel tempo. Er is nog tijd om de dag van morgen voor te bereiden. Tijd, die jammer genoeg soms ontbreekt.

Ik vind de slagzin "THE COMPANY’S COMPANION" wel heel geslaagd. Moore is er als compagnon de route, als klankbord, als accountant of als consulent die meedenkt met de ondernemer. Vat dit goed samen waar Moore voor staat?

“Dat is de reden waarom we vanaf 2012 naar die bredere dienstverlening zijn gegaan. Soms zie je dat bedrijven verlies maken en die wil je ook ondersteunen. Niet op een manier van ‘hier zijn de cijfers en trek er nu uw plan mee’. Als je compagnon de route wil zijn van die bedrijven dan wil je de performantieproblemen van die bedrijven helpen oplossen.

Dat was eigenlijk de aanleiding om te starten met Business Consulting. In ons kantoor van Drongen was er een klant (X-STRA) die strategisch en operationeel advies gaf. Niet veel later trad dit bedrijf tot de groep toe. Tachtig consultants helpen ondernemingen bij het uitzetten van de richting (visie en strategie) of begeleiden je doorheen een veranderingsproces. Ze kunnen ook je bedrijfsprocessen aanpakken of operationele ondersteuning bieden waar nodig. Dat is één luik compagnon de route.

Daarna zijn we een stap verder gegaan met Corporate Finance, Interim Management en Business Analytics. Business Analytics gaat onder meer de vele data die in een bedrijf aanwezig zijn op een goede manier structureren en visualiseren in een overzichtelijk dashboard. Dit moet de bedrijfsleider in staat stellen om op basis van de juiste cijfers beslissingen te nemen. Door een complexe regelgeving wordt ondernemen er niet gemakkelijker op. Zo is Subsidie Advies erbij gekomen en is er een strategische alliantie met Moore Law. Als compagnon de route moet je een breed aanbod hebben.”

Geholpen door de inbreng investeringsmaatschappij Waterland, die 55% van de aandelen bezit, kondigde Moore in de zomer van 2020 aan dat het een leidende rol wilde spelen bij het versneld consolideren van de Belgische accounting- en consulting markt. Vooral de woorden ‘versneld consolideren’ vallen me op. Wat zag je gebeuren in de markt?

“Wij zien -en ik denk dat iedereen dat ziet- de enorme noodzaak om te digitaliseren en te automatiseren. Iedereen weet dat dit veel geld en ook heel veel tijd vraagt. We zijn allemaal het warm water aan het uitvinden, los van elkaar. Hoe groter je bent als entiteit, hoe meer mogelijkheden je hebt qua tijd en middelen om daarin te investeren. En dat is absoluut noodzakelijk.

Dat is de reden waarom er geconsolideerd wordt in onze markt. Als kantoor met pakweg 15 mensen wordt het moeilijker en moeilijker om die investeringen te doen. Je wordt als kleiner kantoor opgeslorpt door de dagdagelijkse deadlines en bezorgdheden.

Dat maakt dat je er als eigenaar niet aan toekomt om de dag van morgen en the day after tomorrow voor te bereiden. Dat kan eigenlijk alleen maar als je mensen de ruimte geeft om hiermee bezig te zijn. Dat kan als groter kantoor wel en daarom moet je naar schaalvergroting gaan. Het is een opvallende tendens. Naast Moore Belgium zijn ook PIA en BDO hier het actiefst mee bezig.

Op een bepaald moment waren wij al groot (400 medewerkers), maar mijn budget voor overnames was 5 miljoen euro per jaar. Je leent bij de bank, maar je hebt geen gebouwen in de accountancyvennootschap. Je kunt niets in waarborg geven, buiten het klantentegoed. De groei kent een financiële limiet.

Als je versneld wilt consolideren, zoals we nu gedaan hebben met 12 overnames in het voorbije jaar, dan heb je gewoon geld nodig. Nu zijn die middelen veel ruimer. We hebben altijd minimum 30% eigen middelen en maximum 70% is een banklening. Van de eigen middelen komt de helft van Waterland en de andere helft van onze partners. Dat betekent dat wij als partner maar 15% op tafel moeten leggen.

We hebben met Waterland een belangrijke financiële partner die zich niet moeit met onze operationele organisatie, maar wel een belangrijk klankbord is. We brengen het beste van twee werelden samen, enerzijds de operationele eigenheid, het eigen DNA en het eigen beslissingsrecht en anderzijds zijn er voldoende middelen om versneld te consolideren.”

Zo’n overname, hoe gaat dat in zijn werk? Contacteert Moore een accountantskantoor of komen die kantoren aankloppen?

“Er zijn twee mogelijkheden. Elke accountant kan bij ons komen aankloppen. Er zijn een paar voorwaarden die vervuld moeten zijn.

Eén: een hart met een ‘t’ voor de medewerkers én voor de klanten. Voor ons zijn dat twee van onze stakeholders. We willen waarde creëren voor de aandeelhouder, maar ook voor onze medewerker, de klant en de maatschappij. Het over te nemen kantoor moet eenzelfde visie delen en uiteraard mee op digitale sneltrein willen springen. Twee: er moet een klik zijn met de aandeelhouder en drie: je moet akkoord geraken over een billijke prijs.

Maar elke boekhouder of accountant, hoe klein of groot zijn kantoor ook is, is welkom als hij bij één van onze bestaande kantoren aansluit. We gaan nergens een kantoor overnemen met 4 of 5 medewerkers, tenzij we dat in een bestaand kantoor kunnen integreren. 

We willen geen 100 vestigingen van allemaal kleine kantoortjes. Voor ons heeft een kantoor de optimale schaalgrootte tussen de 25 en 35 mensen. Als de groep groter wordt, dan is het geen familie meer, met minder is het niet meer efficiënt.

Dat betekent dat we geen interesse hebben in een kantoor van minder dan 25 medewerkers op een locatie die te ver afligt van één van onze bestaande kantoren. Of je moet de ambitie hebben om uit te groeien naar een kantoor met meer dan 25 personeelsleden. Ook de mindset van de mensen die erbij komen is van belang.”

Zijn accountantskantoren uit de regio Brussel of Wallonië ook welkom?

“In Brussel zitten we al op de Heizel en in het voorjaar van 2022 starten we in Wallonië.” 

Ondertussen telt Moore 795 medewerkers. Op de website vinden we 40 openstaande vacatures terug. Is het ook voor Moore als grote speler moeilijk om de juiste profielen aan te trekken?

“Vandaag staan er zelfs 80 vacatures open. Is het moeilijk voor ons om die in te vullen? Minder moeilijk dan voor onze concullega’s. We dragen niet voor niets het label 'Great Place To Work'.

Moore biedt mooie carrière- en ontwikkelingsplannen. Mensen kunnen in Accountancy starten en proeven van Audit en Corporate Finance. Er zijn heel wat mogelijkheden. Maar er is nu eenmaal schaarste op de arbeidsmarkt. Gelukkig hebben wij weinig uitval, minder dan 10%. Als je aan 8% van 825 mensen zit, zijn dat 60-70 mensen per jaar en dan moet je je groei nog dekken.

Naast overnames groeien we ook nog organisch. Als je groei 4% is, dan heb je nog eens 30 extra werkkrachten nodig. We vinden die wel, maar dat is niet evident.”

Ik hoorde je onlangs in een keynote vertellen dat het veel erger is een werknemer dan een klant te verliezen. Wat doen jullie allemaal om al dat talent aan boord te houden?

“In de War for Talent gaat het verschil gemaakt worden. Het grootste deel van ons budget dat we in marketing en business development staken hevelen we over naar het aantrekken van nieuwe medewerkers. Het is bijna zo erg -ik overdrijf misschien een beetje- dat we een lunchafspraak hebben met een sollicitant in plaats van met een klant.

We steken heel veel tijd in het uitschrijven van onze employee value proposition. Zo komen er onder andere video-testimonials. Wij profileren ons als denkers, doeners, voelers en we hebben goesting.

Denkers, in de zin dat we veel expertise hebben en heel veel tijd in opleiding steken. Zo hebben we voldoende schaalgrootte om te investeren in een Moore Academy. Doeners, de botten aan, no nonsense. Een advies is geen boekje van tien bladzijden. Je zegt gewoon aan de klant dat hij twee mogelijkheden heeft. ‘Just Fucking Do It’ is altijd mijn leuze geweest. Voelers, ook al zijn we een groot bedrijf, toch willen zo dicht mogelijk bij het DNA van het oorspronkelijke familiebedrijf blijven. Goesting, wij zoeken mensen die willen ondernemen en die willen groeien.

Dat is ook de missie van Moore Belgium, onze medewerkers en onze klanten actief ondersteunen in hun weg naar groei. Groeien is voor een bedrijf niet altijd meer EBITDA of meer omzet. En groeien voor een persoon is niet altijd meer verdienen of promotie maken.”

In diezelfde keynote kondigde je ook aan dat het hoog tijd wordt dat accountantskantoren hun prijzen drastisch verhogen om talent binnen de accountancysector te houden. Wie durft, denk je?

“Wij hebben nu wel beslist om in 2022 de prijzen met 6% te verhogen. De reden hiervoor is heel simpel: de lonen gaan sowieso door de inflatie met 4% stijgen. Het bedrag van de maaltijdcheques wordt aangepast, de groepsverzekering wordt interessanter gemaakt en de kosten eigen aan de werkgever worden verder geoptimaliseerd.

Ook na 2022 zullen de tarieven verder de hoogte ingaan. De tijd is voorbij om te concurreren op prijs. Het is noodzakelijk om de goede mensen aan boord te houden. Zo verantwoorden wij dat ook aan onze klanten. Je moet medewerkers de ruimte geven om te studeren en zichzelf te ontwikkelen, anders blijven ze niet. En dat heeft een prijs.”

Moore heeft heel sterk ingezet op vlak van digitalisering en automatisering. Het adviesluik werd nog verbreed. Wat doe je met de medewerkers die moeilijk meekunnen met die evolutie of ongerust zijn of hun job morgen nog zal bestaan?

“Praten, praten en praten. Ik ga nu ook niet beweren dat bij ons alles perfect is. Elke verandering is lastig voor iedereen. Ik vertel al vijf jaar dat het gaat veranderen en al die jaren zeg ik dat je daar geen schrik van moet hebben. Integendeel, het is goed dat het verandert. Dat houdt ons leven boeiend.

Niet iedereen is het daarmee eens. Sommigen zouden misschien hun loopbaan lang hetzelfde werk willen doen. Prima, dat is een keuze. Het manueel inboeken van facturen bestaat niet meer. Dus ook als je op je stoel wilt blijven zitten, gaat het werk toch veranderen. Je gaat dan geen facturen meer boeken, maar controleren of ze juist in het systeem zitten.”

Om de klant te begrijpen moet je zijn taal kunnen spreken, zijn bedrijf en de sector waarin hij actief is door en door kennen. Hoe worden de medewerkers van Moore hierin begeleid?

“Die worden altijd betrokken bij een bespreking met de klant. Niet alleen omdat de dossierbeheerder die klant beter zou leren kennen, maar ook omdat hij of zij moet leren hoe hij met klanten omgaat. Dat is een training on the job en voor de klant is het een geruststelling dat nog andere mensen binnen Moore zijn dossier door en door kennen.

Het is ook motiverend, anders is de medewerker alleen met cijfers bezig. Hij moet die klant fysiek zien, de gevoelens van de klant ervaren en weten waar zijn kinderen mee bezig zijn. Dat is de manier waarop Moore dat doet. Onze mensen krijgen ook de mogelijkheid om de klant op zijn bedrijf te bezoeken. Dat geeft zoveel meer inzichten.”

Anderzijds, je hebt niet alleen de werknemers en de klanten, maar ook de aandeelhouders van Moore. Hoe vind je de gulden middenweg om iedereen tevreden te houden?

“Momenteel zijn we met 73 partners. Op het moment dat Waterland erbij gekomen is waren dat er 30. We hebben onze aandelen verkocht en terug ingetekend op 45% van de aandelen. Er zijn 10 jonge aandeelhouders uit onze kantoren bijgekomen, omdat het later misschien wel moeilijker wordt om partner te worden. Met 73 partners weet je ook dat je niet eens 1% van de aandelen hebt. Je moet niet meer over percentages praten, maar wel ‘ik heb x euro in Moore België geïnvesteerd ’. Je bent aandeelhouder in de holding van Moore België, maar bovenal ben je partner in je business unit (in Accountancy, in Audit of een in andere afdeling). Daar beslis je mee, zit je mee aan het stuur.

De voorzitter en de CEO vormen een tandem. Wij beslissen niet alleen. We hebben nog vijf collega’s die elk één van die business units leiden. Het directiecomité telt dus zeven leden, die de beslissingen nemen. Die zeven vertegenwoordigen 30% van Moore Belgium. Dat is nog altijd geen meerderheid. Als we het vertrouwen niet meer zouden krijgen, is het tijd om op te stappen. Gelukkig is dat vertrouwen van de partners in de groep heel groot.”

Ik heb ook jouw boek ‘In Balans’ gelezen. Een passage uit het boek: ‘Als je niets doet verandert er ook niets’. Dat klopt niet zeg je. Toch is dat wat er gebeurt in de accountancysector. In een snel veranderende wereld zie je dat sommige kantoren heel hard vooruit gaan, andere kijken de kat uit de boom. De kloof wordt groter en groter. Welke raad heb je voor de kantoren die in de wachtende houding zitten? Ik verwijs ook weer naar je boek: ‘Wie zichzelf niet proactief, creatief en innovatief durft te veranderen, zal niet lang meer meespelen’

“Veel hangt af van het tijdsperspectief dat die confraters nog hebben. Iedereen kan nog rustig 3 à 5 jaar verder doen, zoals die vandaag bezig is. We zijn snel aan het veranderen, maar het gaat ook niet razendsnel.

We hebben nu 1.600 dossiers gedigitaliseerd. Daar ben je al gauw een jaar mee bezig. Dat is een zeer intensief proces. Mensen die op het einde van hun loopbaan zitten kunnen gerust zeggen dat het hun tijd nog wel zal duren. De anderen gaan toch iets moeten doen.

Iets doen betekent je aansluiten bij een grote groep als Moore, waar je als intrapreneur nog altijd binnen de krijtlijnen van de groep kan ondernemen. Fuseren met andere kantoren of zelf overnames doen zijn de andere mogelijkheden. Een fusie tussen twee gelijken is niet gemakkelijk. Hoe groter de partnergroep van gelijke partners hoe moeilijker het wordt om beslissingen te nemen. Ik raad iedereen aan goed na te denken over de strategie in functie van de termijn die je nog te gaan hebt.”

Accountants vertellen me dat ze hun eigenheid willen behouden en liefst blijft het bord met hun naam boven de deur hangen.

“Je naam boven de deur laten hangen is vaak ego. Ik ben daar ook moeten doorgaan. Wij waren ook Verschelden accountancy.”

Je schrijft in je boek dat je allianties moet durven aangaan, omdat je tegenwoordig niet alle kennis zelf meer kan fabriceren. Geloof je dan nog in het stand alone boekhoudkantoor?

“Het wordt moeilijk -ik zeg niet dat het onmogelijk is- omdat je nooit de investeringen kunt doen die je moet doen om mee te zijn. Het wordt complexer en complexer.

Je moet een Btw-specialist hebben, een fiscalist, iemand die met de digitalisering bezig is, iemand die de kwaliteit bewaakt, iemand die opleidingen geeft en dat kost ook nog eens veel geld. En dan heb ik het nog niet over al die facetten op vlak van management. Ik zie dat niet gebeuren binnen een context van 15 mensen.”

En als je een netwerk rond je kantoor bouwt?

“Je kan uiteraard met externe partijen in zee gaan om dat allemaal in te vullen. Op zich is het niet onmogelijk, maar je bent wel heel afhankelijk van je netwerk. Je hebt het niet in eigen handen of in eigen huis.”

Hoe zie jij de accountancysector over 5 jaar?

“Helemaal anders. Onze kernwaarden zijn ondernemen, innoveren en delen. Innoveren: hier zetten we sterk in op vlak van het verwerken van de boekhouding.

De afdeling die het snelst groeit is FaaS (Finance as a Service), waarbij we een onderneming volledig ontlasten in de financiële opvolging. We vertalen de cijfers naar concrete strategische inzichten of leveren een CFO om het financieel team te versterken. Door de investeringen die we doen in digitalisatie, automatisatie en opleidingen zijn we goedkoper dan dat je als bedrijf twee boekhouders in dienst moet nemen.

Zo heb ik een klant die 1 miljoen euro per jaar uitgeeft om zijn boekhoudafdeling draaiende te houden. En dan nog heeft hij geen zicht op de maandelijkse cijfers. Pak het over zegt hij dan, maar zorg ervoor dat ik elke vijfde van de maand mijn cijfers heb. Dat zijn vragen die we meer gaan krijgen. Heel dat compliance gedeelte interesseert de bedrijfsleider niet meer. Toch ga je dat moeten blijven doen, maar daar zit geen groei meer in. De groei zit in FaaS.”

Toch zien we dat de administratieve verplichtingen in accountantskantoren alleen maar toenemen. Daardoor heeft het kleinere accountantskantoor niet de tijd om die omslag naar morgen te maken. Welke raad heb je voor hen?

“Alleen gaat het niet meer. Zoals ik al eerder zei, ofwel zoek je verbinding met een ander ofwel sluit je je aan bij een grote groep. Je gaat een team nodig hebben dat uitsluitend met de boekhouding bezig is, maar die groep gaat kleiner en kleiner worden, omdat machines dat werk gaan overnemen.

Eigenlijk idem dito voor het tweede luik, zoals het opstellen van de jaarrekening, het verzorgen van de administratieve verplichtingen en het verwerken van de aangiftes. Daar gaat weliswaar langer manueel werk bij nodig zijn. Ik denk maar aan fiscale optimalisaties. Het zal iets langer duren vooraleer machines daar mee weg zijn.

Dan heb je, zoals wij dat noemen onze CRM’ers (de Client Relationship Managers), die dag in dag uit met de klant praten om de compagnon de route te zijn. Gelukkig kunnen zij rekenen op de ondersteuning van die eerste twee teams. Vandaag zijn accountants benomen door één en twee, dat er geen tijd is voor drie. En dat heb je ook nog losse expertise-opdrachten.”

Je ‘noble purpose’ is één van je stokpaardjes. Je hebt uiteraard de klant, de medewerker en de onderneming. Maar wat wil je als mens of organisatie bijdragen aan de ontwikkeling van een nieuwe wereld voor de volgende generaties. Iets wat klanten en toekomstige medewerkers toch ook wel belangrijk vinden, niet?

“Dat gaat geen enkele dag uit mijn hoofd. Ik kan nog niet helder onze noble purpose definiëren, maar we zijn hier met de ganse organisatie naar op zoek.

Missie en visie zijn een beetje oldskool. Onze missie is duidelijk: klanten en medewerkers actief ondersteunen in hun weg naar groei. Maar waarom? Wat is het doel van ons bedrijf? Het doel moet ook nobel zijn. Je moet er iets mee kunnen wijzigen in de maatschappij.

De kmo’s zijn de motor in België. Die ondernemingen op een goeie manier begeleiden, zodat zij winst maken, welvaart creëren voor de aandeelhouders, voor de klanten, voor de medewerkers en de maatschappij. Een bedrijf zoals dat van ons moet zich maatschappelijk betrokken en verantwoordelijk gedragen en voor de vier eerder genoemde groepen in gelijke mate waarde creëren. Het komt erop aan de juiste evenwichten te zoeken. En dat is niet anders in het leven.”

Dankjewel Peter voor het fijne gesprek.

Heb je als boekhouder of accountant vragen over Moore Belgium? Neem dan contact op met Peter Verschelden: peter.verschelden@moore.be

Danny De Pourcq